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Arrivo in Africa E-mail

 

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1958   DR.  ANGELO CAROLI       ARRIVO IN NIGERIA

                                   

 

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    Nel 1953 ero in servizio di leva, come ufficiale medico, presso l'ospedale della Marina Militare della Maddalena. Da uno studente, che mi contattava per avere in prestito  libri per i suoi studi di medicina, udii per la prima volta la parola "CUAMM" Collegio Universitario Aspiranti Medici Missionari.                                                         

 Infatti, una sua sorella sposatasi con un medico di Marina, dopo un tirocinio chirurgico a Padova, era stato inviato in Tanganica, facendo sapere che si trovava molto bene in un ospedale missionario.
Nel 1958, al bivio di una scelta, continuazione di carriera militare o servizio civile, memore di quella parola magica CUAMM, mi recai a Padova per sentire, don Luigi e il Prof.Canova, sulla possibilità di essere utilizzato per le richieste di personale medico delle missioni. Mi fu proposto il tirocinio chirurgico, che frequentai a Piove di Sacco sotto la guida del Prof.Cella, e dopo  circa 3 mesi fui inviato d’urgenza in Nigeria per dare il cambio al Dr.Troso, che aveva aperto ed avviato bene l’ospedale: Ikom Holy Family-Joint Hospital ed annesso Lebbrosario, a poche miglia dal confine con il Camerun.
 
1958-1963 “AFFERMAZIONE CORALE dell’IKOM HOLY FAMILY JOINT HOSPITAL”
esempio sperimentale di cogestione:   Governo - Missioni Cattoliche - Comunità locale!
 
Composizione del Consiglio d’Amministrazione (B.O.G.): 
1) Vescovo, presidente: assume il personale medico. 
2) Missione Padri di San Patrick: responsabili per tutti  i lavori  di costruzione dell’ospedale e del  lebbrosario.             
3) Suore Medical Missionaries of Mary con (a) Matron,che assume tutto il personale necessario per  
   l’attività dell’ospedale, (b) una Suora, responsabile della gestione amministrativa, altre (c) due Suore,  
   capo reparto Donne/Pediatria, e Maternità, ed  infine, d) una Suora infettivologa responsabile della Rural  
   Health –Leprosy Service ,che  richiede il personale necessario alla direzione nazionale di Uzoakoli Oji
   River,  pianifica  il calendario delle visite da fare assieme al medical officer, per la registrazione,
   schedatura e controlli trimestrali e, delle sue visite mensili per rifornimento farmaci affidati al leprosy  
   attendant: (responsabile per la  somministrazione controllata giornaliera della terapia specifica), come
   da previsto protocollo nazionale. 
 4) Un membro del ministero delle finanze, a garanzia della congruità del bilancio;
 5) Un membro del ministero della sanità, a garanzia della validità funzionale ed igienica;
 6) Il Capo tradizionale di Ikom e 4 preminenti rappresentanti della comunità ( per garantire la          
     sostenibilità dei costi di accesso ed adeguatezza alle necessità).
 
In sintesi, strutture e attrezzatura erano adeguate per le funzioni inizialmente richieste; tutto il personale,  ben qualificato ed adeguatamente preparato per i gravosi compiti, alla vigilia del grande goal dell’indipendenza nazionale del 1 Ottobre 1960! 
L’attività prevalente era chirurgica e medica con forte impulso iniziale per l’educazione sanitaria e le pratiche preventive come la vaccinazione antitetanica ed il superamento di pratiche tradizionali di mutilazioni genitali femminili in età neonatale. Si registrarono risultati eccellenti nell’arco di un anno con la scomparsa totale del tetano della prima infanzia e delle mortalità di neonate per emorragie post-circoncisioni. 
 
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RURAL HEALTH SERVICE   compiuto da:
 
1. Medical Officer: visite trimestrali di controllo per conferma registrazioni, aggiornamento schede sull’evoluzione della malattia (stato di attività, stazionarietà, guarigione), relative terapie e, cosa importantissima: rilascio certificato di mobilità senza rischio, o di guarigione!
 
2. Suora Malattie Infettive: si reca mensilmente in tutte le  stazioni dove sono distaccati i Leprosy attendants per rifornirli dei medicamenti necessari per il trattamento giornaliero e regolare assunzione per i pazienti registrati e controllati dal Dr. ne programma la data della successiva visita dello stesso in quella sede.  Assicura sussidi economici ai disabili per necessità proprie o per l’educazione dei propri figli ! 
  
3. Leprosy Attendants ( lebbrosi guariti nel lebbrosario di Oji River) dove sono stati selezionati perché aventi già una certa scolarità e quindi idonei per essere educati e preparati per il riconoscimento della lebbra nelle diverse varietà essendoci in quella sede tutte le possibili varietà dei nuovi lebbrosi e, cosa fondamentale per il successo terapeutico, e alla SOMMINISTRAZIONE GIORNALIERA CONTROLLATA DELLA TERAPIA PRESCRITTA!                     
 
 L’allora vigente classificazione della lebbra comprendeva:
 
a) LEBBRA LEPROMATOSA, la forma più grave, con manifestazioni di lepromi multipli sul viso, ispessimenti dei padiglioni auricolari e labbra, perdita delle sopracciglia, facies leonina, dolorabilità spiccata dei nervi superficiali degli arti e progressivo interessamento della circolazione periferica, dallo stato edematoso a quello ulceroso ed amputante con disabilità permanenti.
 Durata  del trattamento: lungo, a volte molto lungo di 5, 8 anni o più, ed in genere con sequele  invalidanti.
 
b) LEBBRA TUBERCULIDE, la più lieve, con manifestazioni di chiazze ipocromiche, anestetiche cioè insensibili a punture di spillo, con margini talora ben marcati, altre volte meno, ed altre ancora frastagliate e di colore rameico, denotanti fase di attività.  La durata della terapia, variabile da pochi mesi in soggetti giovani, o di qualche anno in adulti. La guarigione, stabile e senza sequele. La certificazione di guarigione è il documento di riscatto sociale più ambito perché reinserisce nella società civile, soggetti discriminati ed esclusi da secoli!
 
c) LEBBRA, INDETERMINATA o BORDER LINE, perché non è possibile attribuirla alla prima o alla seconda forma. Soltanto dopo ripetuti esami istologici e terapia specifica, sarà possibile classificarla e dedurne la prognosi.
 
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STRUTTURE PER L’ACCOGLIENZA DEI LEBBROSI:
 1.   Leprosari ospitanti grandissimo numero di pazienti (di livello nazionale), con facilità educativa, selezione di soggetti scolarizzati da preparare come Leprosy Attendant, o tecnici di laboratorio, nella  sede unica nazionale di: Uzoakoli Oji River! 
 2.   Leprosari con facilità ortopediche riabilitative (di livello provinciale), come quello di Ogoja.
 3.   Leprosari per ospitare i pazienti con varietà  border-line -  indeterminata, ed i pazienti in necessità di chirurgia o di assistenza medica ostetrica (di livello divisionale) come quello del leprosario annesso all’ospedale di  Ikom;
4.    Leprosy Settlement: per tenere confinati, cioè senza mobilità, i lepromatosi (livello locale come Abinti).
 
 
 
AWO-OMAMMA COMUNITY HOSPITAL
 SECONDO QUINQUENNIO O DELLA SFIDA IMPERTERRITA ED IMPOSSIBILE.
 
Questo ospedale costruito nel 1961-62 faceva parte della politica d’approntamento delle strutture territoriali essenziali per la riuscita del futuro della Nigeria post indipendenza, ottenuta il 1° Ottobre del l960.
Un leader popolare, laureato in legge negli USA, tornato nel proprio villaggio sponsorizzò la realizzazione dell’Awo Omamma Grammar School in prima istanza, e quindi si attivò per proporre alle 4 borgate, che assieme costituivano Awo Omamma, una cooperazione per costruire un ospedale contribuendo  economicamente o cedendo l’area su cui doveva  essere costruito, ottenendo cosi anche il piano ospedaliero standard ed i contributi governativi) per la costruzione.
Anche questa forma di gestione: Governo-Comunità era sperimentale ed infatti le difficoltà emersero dopo il primo anno di vita dall’apertura. Il Consiglio d’amministrazione era costituito da 8 membri per ogni borgata, quindi un totale di 32 più il presidente sponsor!
 
Il governo distaccò 4 infermieri qualificati, altri 2 (marito e moglie ostetrica) assunti dall’ospedale, furono ammessi una trentina di tirocinanti da essere istruiti come ward maid.
Un amministratore, un finance officer un cassiere, una dattilografa, un impiegato, un lavandaio, un carpentiere,  un elettricista-meccanico, 6 guardiani e,  per la difficoltà di reclutare medici locali,  fu dato un incarico parziale ad una Dr.ssa indiana,  dalle 8 alle ore 13, e pendolare, avendo la residenza a circa 20 km di distanza!
 
I primi rifornimenti di farmaci detersivi ecc.  furono fatti a credito.
L’affluenza di pazienti era molto scarsa e pertanto dopo qualche mese, addirittura sporadica ( per l’assenza pomeridiana e notturna del medico). La conseguente scarsità d’entrate economiche non permise la corresponsione dei salari da 8 mesi, per questo la dottoressa si portò via frigo e mobilio dall’alloggio messo a sua disposizione, e non vi ritornò più!
 
In quel tempo, mentre cercavo un posto di lavoro, arrivai al Community Hospital di Awo Omamma come il cacio sui maccheroni!
Chiesi di poter parlare col Dr, ma mi fu presentato il Senior R.N. che, gentilmente, mi aggiornò sulla situazione disastrosa dell’ospedale e mi chiese se gradivo che lui ne parlasse al presidente, per una riunione urgente del consiglio e trovare una soluzione condivisa per le loro e le mie richieste. L’indomani, in consiglio mi fu detto chiaramente che ero benvenuto in quanto informati sulle mie capacità nell’ospedale di provenienza ed, ancora di più osannato, se riuscissi a togliere dal loro collo il giogo con il pesante fardello che nessuno di loro aveva previsto. Pertanto mi davano pieni poteri gestionali ed organizzativi, tenendo presente che vi erano 8 mensilità di salari non pagati, e da pagare appena possibile.
 
L’ospedale era inoltre incompiuto in quanto costituito da un blocco (sala medicazioni, farmacia, ambulatorio, sala attesa, cassa, ufficio amministrativo, magazzino) e quattro reparti (Maternità, Donne, Uomini, Pediatria) non collegati fra di loro da marciapiedi nè pensiline. Attrezzatura obsoleta od inesistente, niente strumenti chirurgici e solo una barella per il trasporto a braccia dei pazienti e neppure una sedia a  rotelle!
 
Accettare il mandato era: UNA SFIDA IMPERTERRITA, IMPOSSIBILE ..!
Ma  non avendo altra scelta ,  dissi con  beata incoscienza giovanile:  ACCETTO.
Il giorno dopo convocai una riunione d’emergenza con tutto il personale in servizio e non, per informare tutti dell’estrema gravità della situazione e per sapere se erano pronti a rimboccarsi le maniche assieme a me per correggere la rotta  e sperare in un benessere per tutti.
 
Delle pur misere entrate economiche, il 92% era necessario per il pagamento dei loro salari e con le rimanenti risorse dell’8% era difficile decidere: l’acquisto di fiammiferi o di petrolio per le lanterne!
Ognuno aveva libertà di fare proposte per uscire dal pantano. Il senior Staff Nurse  disse, siccome i pazienti non vengono più all’ospedale, sarà meglio che noi andiamo a trovarli dove sono!
Risposi che ero d’accordo e subito concordammo la strategia:
 
1)     far preannunciare la nostra visita con una buona esagerazione della capacità operativa come:
        viene un dr bianco con tanta capacità chirurgica, taglia collo,  pancia, arti e tutto ciò che è da  
        tagliare. Cura malaria,  filaria, ameba, ecc. con buoni risultati in breve tempo.
        Questo annuncio creava curiosità ed infatti l’affluenza di pazienti e di curiosi fu  molto      
        promettente già dai primi giorni di  attività della Rural  Health Service.
 
2)     Per attuarla usammo il mioVW maggiolino con un equipaggio di 4 unità: il Senior Staff Nurse,
        terapia iniettabile, il farmacista per le altre terapie e riscossione importo dovuto, una
        interprete per la comprensione e mio dialogo con i pazienti, ed io con visita,  prescrizione
        farmaci ed indicazione costo.
 
3)     Nel servizio mattutino presso le Maternità si faceva una sola stazione. Nei servizi pomeridiani,
        presso scuole, facevamo 2 o 3 stazioni.
             
Il ricavato di questo servizio ci permetteva l’acquisto dei farmaci necessari per la Rural Health e per tutto l’ospedale ed assicurava il gettone straordinario a tutta l’equipe.
Talvolta c’era qualche urgenza chirurgica od ostetrica e, per farle posto e trattarla d’urgenza, lasciavamo l’interprete tornare con trasporti nativi. Questo nostro modo di agire suscitava stupore e aumentava la nostra popolarità. Il mantenimento di prezzi  contenuti, perchè l’acquisto in contanti ci garantiva prezzi  scontati. 
Nessuna meraviglia quindi che tanti, tantissimi pazienti venivano a farsi trattare nelle varie stazioni e ci permise di ridurne il numero, conservando solo quelle con più alta affluenza.
L’affluenza di pazienti all’ospedale ebbe anche un vertiginoso incremento per cui continuammo a recarci  solo a due maternità.
Questa grand’affluenza di pazienti all’ospedale determinò anche un notevolissimo incremento delle risorse economiche e fu possibile dotarsi di sufficiente dotazione di strumentario chirurgico per ogni possibile necessità  ed avviare un piano di completamento delle strutture ospedaliere e la dotazione di apparecchiature, farmaci e quant’altro per far divenire l’ospedale la  leading istituzione sanitaria dell’Eastern Region.
 
Furono costruiti i marciapiedi di collegamento con relative pensiline, il blocco sala operatoria da me ideata, correggendo gli errori rilevati in tutte le altre sale nelle quali avevo lavorato, programmandola ampia  per due letti operatori, con soffitto alto per mantenere una temperatura accettabile e con due ampi lucernari per poter operare senza il ricorso a generatori elettrici, almeno  di giorno, ed adiacente  servizio radiologico, per un facile e rapido utilizzo quando necessario! A questo punto la priorità assoluta del mattino fu l’attività ambulatoriale con prezzi resi  più sostenibili con l’abbandono del “tot pill, tot bill”!
Furono ancora costruiti la casa alloggio per le tirocinanti, ristrutturazione / estensione degli   alloggi dei senior staff e del secondo Medical Officer; inoltre una nuova sala mortuaria con annessa  sala autoptica  per soddisfare la richiesta di questo servizio. E ancora le cucine per i parenti dei pazienti e per i venditori di cibo ai pazienti. Il tutto senza chiedere contributi alla comunità né al governo!
Come detto in principio il Consiglio d’Amministrazione mi aveva concesso pieni poteri gestionali
ed  organizzativi, tuttavia esistendo una costituzione che prevedeva per il Consiglio due riunioni l’anno, una a fine gennaio (riunione di bilancio), ed un’altra a fine luglio (riunione informativa sull’andamento delle previsioni); pur non avendone obbligo, volontariamente facevo preparare la  documentazione per dette riunioni, come segue: 
 
pag. 1: prospetto del personale impiegato (qualifica, unità, presenza mensile, totale)
pag. 2: prospetto delle attività mese per mese e dipartimento per dipartimento;
pag. 3: prospetto delle entrate  mensili ed annuale per i singoli dipartimenti ed altre, come donazioni, ecc. 
pag. 4: prospetto delle spese: salari,  farmaci, manutenzione ordinaria, investimenti capitali, opere d’urgenza, altre voci. 
pag 5:  bilancio consuntivo anno precedente e bilancio preventivo anno seguente.
 
Detta documentazione, distribuita ai membri del consiglio  ed una affissa  nell’albo dell’amministrazione, consultabile dal personale dipendente e dal pubblico. Lo staff ed il pubblico potevano anche assistere alle riunioni del consiglio, per mia espressa volontà  per abituare tutti alla  comprensione e partecipazione. 
 
Nell’ultimo consiglio d’Amministrazione del l967 dalla documentazione presentata appariva un bilancio positivo di oltre 3 mila sterline ed attirò l’attenzione di un membro del consiglio che chiese di presentare la seguente proposta: siccome la Comunità aveva contribuito per l’avvio della costruzione dell’ospedale era giusto che stante questa positività dell’economia si riservasse una quota annuale per altre opere comunitarie come ad esempio la costruzione dell’ufficio postale. Non feci alcun commento, ma l’indomani feci fare un colossale ordine d’acquisto farmaci ed inoltre capitò, proveniente dalla capitale Lagos, un rappresentante di microscopi svizzeri, dal quale ne acquistai due, di cui uno dotato di schermo oculare adatto alla didattica microbiologica! Oplà, tutto l’attivo di bilancio non c’era più.
Inoltre in quella settimana, per la secessione dell’Eastern Region vale a dire il Biafra, le comunicazioni con la capitale restarono interrotte per tutta la durata della guerra cioè 3 anni e nessuno più ne richiese il pagamento!
 
Grazie a quel favoloso ordine di farmaci ed apparecchiature l’ospedale funzionò fino alla fine della guerra ed io che vi ritornai nel 1989 trovai ancora mepacrina e cloroquina in confezioni metalliche a chiusura ermetica perfetta, ed anche i microscopi, che un anno più tardi, furono rubati.
 
 
 
 
 
 

 

 

 


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